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Variations sur la prospective

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Les grandes tendances du monde du travail dans les entreprises internationales à l’horizon 2020.

Le 15 avril 2010 s’est tenue à l’Institut Goethe une demi-journée de restitution des travaux du groupe d’étude prospective RH consacré aux « réflexions sur les valeurs, l’organisation et le leadership des entreprises internationales de demain ».

Comprendre notre monde en mutation pour mieux construire l’avenir, tels sont les objectifs du Cercle de la prospective RH, initié par le groupe RH&M. En partenariat avec Right Management, un de ses groupes de travail - composé d’experts, de directeurs et de responsables des ressources humaines d’entreprises internationales - s’est penché sur les grandes tendances du monde du travail à l’horizon 2020. Au fil des mois, le groupe d’étude s’est attelé à expliciter ces enjeux et appréhender leurs impacts sur le management et la gestion des ressources humaines. Les défis sont nombreux : technologie, économie, sociologie et mondialisation sont autant de facteurs porteurs d’enjeux. Laurence Monnet-Vernier, DRH Monde du groupe Right Management le rappelle : «devant la complexité des questions posées et la difficulté d’apporter des réponses adéquates, l’observation, la mise en perspective, l’étude des tendances et de leurs impacts sont plus que jamais nécessaires ! »

Des organisations profondément transformées.

Pour Hervé Serieyx, Vice-président de l’Union des Groupements d’Employeurs de France (UGEF), « les organisations sont dépendantes de notre vision du monde ». Ainsi, la structure de l’Etat et une pratique pyramidale du pouvoir favorisent en France une certaine idée de l’élitisme au sein d’organisations mécaniciennes. Pour autant, les forces en présence et les évolutions globales transforment nos organisations en profondeur.

L’entreprise entre dans un monde de transparence où il est de plus en plus difficile de distinguer l’intérieur de l’extérieur d’une organisation. Les possibilités de collaborations et d’innovations s’en trouvent décuplées. La multiplication des formes et des cadres de travail, qui aboutit à ce que Dominique Turcq, Président du Boostzone Institute, qualifie de « société des oasis », peut paradoxalement correspondre à un recul de la mobilité et comporter un danger de tensions salariales à la baisse,  un nouvel arbitrage  de coûts liés notamment au développement du travail à distance.

L’organisation devra marier des intérêts divergents, l’obligeant à réussir la transition définie par Hervé Serieyx comme le passage  d’un mode de fonctionnement basé sur l’addition des tâches à un objectif de multiplication des intelligences, « la transition de la manufacture à la cerveaufacture ». Le développement technologique favorise également de nouveaux types de management alliant  l’ordre issu d’une structure pyramidale à la création de vie que génère la pratique du réseau. Les NTIC obligent l’entreprise à de nouvelles pratiques de management et à une nouvelle façon de voir l’organisation, plus apprenante.

Le rôle des valeurs dans la recherche de nouveaux équilibres.

Pour Hervé Serieyx, l’entreprise voit son périmètre étendu par le développement des parties prenantes et une plus grande influence du territoire au sein de son écosystème. Pour cette entreprise, devenue « glocale », un nouvel équilibre doit être trouvé.

L’entreprise internationale décrite comme « plus éclatée, bigarrée et polymorphe »  doit travailler sur la question des valeurs pour engager les individus dans leur travail et répondre à la question de l’alignement et du sens. « La notion de valeur se détermine par la convergence d’une énergie collective, une aspiration liée à l’action » précise Carine Dartiguepeyrou, Présidente du comité scientifique du Cercle de prospective RH et Présidente du Club de Budapest. Ces valeurs, basées sur des évolutions socioculturelles abordent le nécessaire équilibre entre le local et le global, entre le besoin d’unité et de diversité. La dimension du « je » et du développement personnel s’inscrit dans un contexte globalisé. Au niveau collectif, le « nous » porte un nouveau regard sur le monde. Le développement du don, le phénomène croissant de la gratuité, l’apparition de nouveaux modèles économiques, l’émergence de la question environnementale illustrent une prise de conscience et soulignent un système de valeurs en mutation.  De plus en plus abstraites, en recherche de nouveaux équilibres, les valeurs sont l’expression d’un engagement collectif et de ce regard différent. Face à une incertitude croissante, les valeurs doivent davantage être portées que déclamées pour exprimer une identité affirmée. Les valeurs constituent le socle de différenciation des entreprises, la source d’une créativité et d’une dynamique collective, « une énergie diffusée » souligne Carine Dartiguepeyrou.

 Le respect des  personnes, de leurs différences et de leur parcours, le plaisir et l’épanouissement au travail,  la responsabilité sociale par-delà les frontières des pays et de l’organisation, la transparence et le dialogue, sont autant de valeurs émergentes.

Le management dans des entreprises internationales en mutation.

Les entreprises internationales sont confrontées à un resserrement des ressources qualifiées et à une demande qui s’élargie, ce que Laurence Monnet-Vernier définit comme « le Talent Mismatch », c’est à dire une inadéquation entre l’offre et la demande de talents. Dans ce contexte, aucune ressource n’est à négliger et notamment les jeunes, les femmes et les seniors. Cette gestion de la carence entraine des modifications dans la gestion des rapports de travail, un «  réchauffement de la Planète Sociale »  précise Dominique Turcq. Il s’agit, par la formation et l’éducation de faire basculer à l’actif des organisations nos ressources parfois considérées comme passives.

Le lien entre valeurs et management est précisé par Dominique Vercoustre, Directeur général adjoint de Beauté Prestige International (BPI). Les valeurs déterminent le mode de fonctionnement de l’entreprise, pour autant quelles soient vécues au quotidien et constituent un principe de management. Les valeurs servent de référence pour définir  l’ambition qui trace le sillon dynamique universel, interculturel et intergénérationnel. L’expérience du terrain montre qu'il y a un écart entre cette ambition qui représente l'idéal et la réalité quotidienne. Le rôle du manager est donc de réduire cet écart.

Le management, recentré autour d’objectifs partagés, doit ouvrir la voie à l’épanouissement de la personne, l’avènement de ce qu’Hervé Serieyx définit comme « le personnalisme ». Cet épanouissement individuel est abordé par Laurence Monnet-Vernier sous l’angle des « Drivers of demand for choice ». La flexibilité est aujourd’hui une source de motivation généralisée et génère de nouveaux niveaux d’attentes. L’équilibre entre vie privée et vie professionnelle correspond à des choix individuels variables où l’individu est en recherche de maîtrise. Stéphane Roussel, DRH du Groupe Vivendi fait remarquer que l’on utilise de plus en plus les codes de la vie privée au travail. Bientôt, les nouvelles générations maîtriseront le zapping et le virtuel dans leur vie professionnelle comme dans leur vie personnelle. Le leader de demain devra paradoxalement être plus présent et plus communiquant que jamais. Les moments de rendez-vous seront rares et la qualité de la rencontre d’autant plus déterminante. C’est de la capacité à trouver le bon équilibre entre la technologie et la culture, que viendra la réussite de l’entreprise et du manager !

Le développement d’un mode d’organisation par projet et le rôle déterminant de La Direction des ressources humaines.

Eric Bachellereau, fondateur de RHD2, précise que l’arrivée des nouvelles générations qui travaillent hors frontières et qui sont actives dans les réseaux sociaux,  percutera les organisations hiérarchiques traditionnelles. En conséquence, le système de management s’organisera de
plus en plus en mode projet. De ce fait, le collaborateur trouvera sa légitimité au sein même de son groupe de travail. La difficulté résidera pour les grands groupes à adapter leurs organisations pour se rapprocher de celle d’une galaxie de PME. L’enjeu réside dans la capacité des entreprises à retrouver de l’agilité et de la flexibilité pour rester efficace dans cette nouvelle donne. Eric Bachellereau souligne que ce mode de management par projet doit apporter cette plus grande agilité à l’organisation, dans une culture où l’intérêt et la qualité du contrat social établi priment sur la durée de la contribution.

Ainsi,  l’organisation par projet peut être une réponse aux attentes de la génération Y en ce qu’elle est matricielle et définit des modalités de cohabitation entre une organisation verticale par produit et une organisation horizontale par projet. Elle remet en cause l’organisation hiérarchique traditionnelle, elle rompt avec le monde pyramidal, décloisonne les métiers et oblige le management à évoluer dans ses approches. Ce type d’organisation répond à l’aspiration d’une ouverture au monde (à travers les réseaux), au besoin de proximité humaine (j’existe en tant qu’individu) et à la recherche permanente d’innovations.

Ralf Gottwald, Directeur Adjoint Ressources Humaines chez Veolia Transport,  souligne que le DRH  de demain doit anticiper et accompagner les changements de nos sociétés où le « think global, act local » est une nécessité de survie. La concentration des métiers au niveau mondial, l’intégration culturelle et la réflexion de nouveaux contrats sociaux placent le DRH au cœur de challenges où le facteur humain sera central. Pour Ralf Gottwald, si les schémas organisationnels fixes ne répondent plus aux enjeux de demain, le multi-matriciel total est également une illusion. Le rôle du DRH sera de trouver le chemin entre des modes projet accompagnés par des organisations matricielles, à l’intérieur d’un schéma organisationnel plus classique.

Prise de décision dans un contexte incertain

Conférence prospective

Paris le 15/12/2009

En ces temps incertains, beaucoup de dirigeants estimant le futur imprévisible, présentent le pilotage à vue comme un retour aux fondamentaux. Après plusieurs années d'exceptionnelle croissance favorables aux spécialistes de l'extrapolation linéaire, la réalité des contraintes et l'émergence de ruptures profondes ont jeté un trouble certain sur cette approche stratégique.
Décrouvrez la façon d'exploiter l'art manégérial qu'est la prospective stratégique grâce aux vidéos suivantes :

la prospective, une démarche au service de la stratégie des organisations

Variations sur la prospective1

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Gestion du risque et gestion de l'incertitude

Prise de décision industrielle dans un contexte d'incertitude, l'apport de la prospective stratégique

En collaboration avec le Cabinet Assystem (Etienne Pesnelle) et le Groupe d'Etudes et de Ressouces Prospective - Gerpa (Pierre Chapuy)

TOUTES LES INTERVENTIONS SUR :

http://www.youtube.com/user/assystemconsulting#p/u

1 - Gestion des risques et gestion de l'incertitude

 

2 - Incertitudes et controverses

3 - Prospective stratégique et gestion de l'incertitude

 

Prospective stratégique appliquée au développement durable

Domaine d’expertise : prospective stratégique appliquée au développement durable et à la stratégie des organisations.

 

La prospective. « Explorer les futurs possibles, pour identifier les enjeux de demain et nourrir les décisions d’aujourd’hui ».

L’objet n’est pas la définition d’un futur, mais d’appréhender la complexité des futurs possibles, vraisemblables, souhaitables pour aboutir à l’action.

 

Bénéfices connexes attendus

• Construction d’une vision systémique « partagée »
• Construction d’un « langage » commun
• Gestion de la controverse et fabrication de consensus
• Gestion de l’incertitude

 

La prospective stratégique est un ensemble d’outils et de méthodes devant faciliter

• la construction du sens du développement durable pour l’organisation en fonction de ses enjeux sectoriels spécifiques,
• La construction d’une stratégie d’organisation en fonction de ruptures possibles, d’états du monde envisageables
• L’adhésion et l’appropriation de ladite stratégie par les parties prenantes internes et externes